بیدارزنی:

هدف
طبق قانون کار کانادا کارفرمایان ملزم هستند سیاست‌های مواجهه با آزار [سازمان] خودشان را ایجاد کنند. علاوه بر این وجود سیاست‌ها و روندهای مناسب در مواجهه با آزار معیاری است که توسط کمیسیون حقوق بشر کانادا در ارزیابی مسئولیت شرکت‌ها در شکایت‌های مربوط به آزار در نظر گرفته می‌شود. هدف از این نمونه سیاست‌گذاری کمک به کارفرمایان برای تحقق این الزامات است. با این حال مسئولیت کارفرمایان برای آماده‌کردن سیاست‌های مناسب، پایش کارآمدی آن‌ها، به روزرسانی آن‌ها به هنگام ضرورت، اطمینان از این‌که تمام کارمندان از سیاست‌ها آگاه هستند، و فراهم‌کردن آموزش‌های لازم، محفوظ است.
مقدمه
آزار، چه جنسی باشد و چه نژادی، بر مبنای یک ویژگی شخصی باشد، و یا از طریق سوءاستفاده از اقتدار، بسیار بیشتر از چیزی که خیلی‌هایمان ممکن است فکر کنیم در محیط‌های کاری‌مان شایع است. آیا اهمیتی هم دارد؟ بله. آزار نه تنها غیرقانونی است، بلکه همان‌طور که در صفحات بعدی خواهید خواند، تأثیری منفی بر کارمندان و هزینه‌های مالی و هزینه‌های مربوط به بهره‌وری برای کارفرمایان به دنبال دارد. یک سیاست مواجهه با آزار کارآمد که در آن آموزش و تعلیم نقشی کلیدی بازی می‌کند مهم‌ترین قدم برای ایجاد محیط کاری عاری از آزار است.
اما نوشتن یک سند سیاست‌گذاری مواجهه با آزار می‌تواند کار پرزحمتی باشد. ما این بستۀ اطلاعاتی را به همین دلیل آماده کرده‌ایم: برای این‌که به کارفرمایانی که تحت قوانین فدرال کار می‌کنند کمک کنیم بفهمند آزار چیست، چطور اتفاق می‌افتد، قانون درباره‌اش چه می‌گوید، پاسخ‌های مناسب به آن چیست، و چطور آن را در محیط کار حذف کنیم یا اقلاً به حداقل برسانیم. امیدواریم این متن نوشتن یک سیاست مواجهه با آزار را راحت‌تر کند.
هیچ سیاستی نمی‌تواند به تمام محیط‌های کاری اعمال شود. حتی در یک حوزۀ کاری، و شاید حتی در یک سازمان، محیط‌های کاری مختلف نیازهای مختلفی دارند. از این بستۀ اطلاعاتی به‌عنوان یک کتاب‌ کار استفاده کنید. می‌توانید مثال‌ها، زبان، و پیشنهادها را به کار بگیرید و آن‌ها را مناسب محیط کاری خودتان تنظیم کنید. فهرست‌های بازبینی و مثال‌هایی هم برای راهنمایی شما در ایجاد سیاست خودتان و کمک در توضیح آزار به کارمندانتان موجود است. شما و آن‌ها در نتیجۀ چنین سیاستی خوشحال‌تر و کارآمدتر خواهید بود.
هرچند بخش‌هایی از این راهنما می‌تواند برای فهم بهتر آزار و نقش کارمندان در پیشگیری از آن در اختیار آن‌ها قرار بگیرد، محتوای پیش‌رو عمدتا برای استفادۀ کارفرمایان تحت قوانین فدرال منظور شده و بیشتر از زاویۀ کارفرما نوشته شده است.
این راهنما تمام کارفرمایان تحت قوانین فدرال را در نظر گرفته است: بزرگ، متوسط، و کوچک. دو نمونه سیاست ذکر شده است: یکی برای کارفرمایان بزرگ و متوسط، و دیگری برای کارفرمایان کوچک. این راهنما قسمت‌بندی شده است، بنابراین می‌توانید تنها از بخش‌هایی که به شما بر‌می‌گردد استفاده کنید و آن بخش‌هایی را که فکر می‌کنید مفید است بین نیروی کارتان توزیع کنید.
ما [کمیسیون حقوق بشر کانادا] قدردان زحمات کسانی هستیم که در آماده‌سازی این سند کمک کردند و همچنین افراد و گروه‌هایی که بازخوردهایی ارزشمند برای پیش‌نویس آن ارائه‌ کردند.

بخش اول: پیشینه

۱-۱- قانون
آزار غیرقانونی است
قانون حقوق بشر کانادا و قانون کار کانادا هر دو از کارکنان در برابر آزارهای مربوط به محیط کار حمایت می‌کنند. […]
۲-۱- شناسایی آزار
رفتاری ناخوشایند که شخصی را تحقیر یا خجالت‌زده می‌کند و یا مورد اهانت قرار می‌دهد
آزار هر رفتاری است که شخصی را تخریب، تحقیر یا خجالت‌زده کند و هر فرد معقولی باید بداند که این رفتار ناخوشایند است. این عمل شامل کنش‌ها (مثل لمس‌کردن و هل‌دادن)، اظهارنظرها (مثل شوخی و نام‌گذاری)، یا نمایش‌دادن (مثل استفاده از پوستر و کاریکاتور) می‌شود. آزار می‌تواند یک بار اتفاق بیفتد یا با گذشت زمان ادامه یابد. قانون حقوق بشر کانادا از کارمندان و مردمی که کالا و خدمات دریافت می‌کنند در مقابل آزارهای مرتبط با نژاد، ملیت یا قومیت، رنگ پوست، مذهب، سن، جنس، وضعیت تأهل، وضعیت خانوادگی، دگرتوانی [معلولیت]، محکومیت عفوشده یا گرایش جنسی محافظت می‌کند.
آن نوع رفتار نامحترمانه که معمولاً به‌عنوان آزار «شخصی» شناخته می‌شود تحت پوشش قانون حقوق بشر قرار ندارد. چنین رفتاری با این‌که رفتاری ناخوشایند است، بر مبنای یکی از موارد ممنوع ذکرشده در بالا اعمال نشده است. با این حال بعضی کارفرمایان تصمیم می‌گیرند آزارهای شخصی را هم در سیاست مواجهه با آزار خود بگنجانند.
رفتار جنسی ناخوشایند
آزار جنسی شامل رفتار رنج‌آور یا تحقیرآمیزی می‌شود که به جنسیت فرد مربوط است و همچنین رفتاری با ماهیت جنسی که محیط کار را ارعاب‌آمیز، ناخوشایند، خصمانه یا موهن می‌کند، و یا گذاشتن شرایط جنسی برای شغل یا فرصت‌های شغلی یک فرد. چند نمونۀ آن از این قرارند: بحث و پرسش دربارۀ زندگی جنسی فرد، لمس‌کردن فرد به‌شکلی جنسی، اظهارنظر دربارۀ جذابیت یا عدم جذابیت جنسی فرد، پافشاری بر درخواست ملاقات دوستانه یا رمانتیک پس از رد پیشنهاد، گفتن این به یک زن که باید در خانه باشد یا مناسب یک کار خاص نیست، نگاه‌کردن به کسی به‌شکلی وسوسه‌آمیز، نمایش‌دادن کاریکاتور یا پوستر با ماهیت جنسی، نوشتن نامه یا یادداشت وسوسه‌آمیز جنسی.
آزار جنسی اغلب بیشتر به قدرت ربط دارد تا جنسیت افراد. معمولاً‌ در شرایطی رخ می‌دهد که نابرابری قدرت میان افرادِ درگیر وجود دارد و تلاشی است از جانب یک شخص برای اعمال و اثبات قدرت به دیگری. همچنین آزار می‌تواند زمانی رخ دهد که فرد به‌واسطۀ این‌که در اقلیت است در وضعیتی آسیب‌پذیر قرار گیرد (تنها زن، عضو اقلیتی رؤیت‌پذیر، فردی بومی یا دگرتوان) و برای مثال، همکاران او را طرد کنند.
سوءاستفاده از اقتدار
سوءاستفاده از اقتدار زمانی رخ می‌دهد که یک فرد از اقتدار [اختیار و نفوذ] خود به‌شکلی نامعقول برای مواجهه با یک کارمند یا مداخله در کار او استفاده کند. این عمل شامل تحقیر، ارعاب، تهدید و اجبار می‌شود. سوءاستفاده از اقتدار شامل فعالیت‌های مدیریتیِ معمول، مانند توصیه‌کردن، ارزیابی عملکرد و برخورد انضباطی نمی‌شود، تا زمانی که این رفتارها به روشی تبعیض‌آمیز انجام نشوند.
سوءاستفاده از قدرت [تا جایی] که به موارد ممنوع مربوط نباشد تحت پوشش قوانین حقوق بشر قرار نمی‌گیرد. با این حال بعضی کارفرمایان در سیاست‌های مواجهه با آزارشان ذکر می‌کنند که سوءاستفاده از قدرت را برنخواهند تافت.
۳-۱- سیاست مواجهه با آزار: چه فایده‌ای دارد؟
کارمندان ممکن است از شکایت کردن بترسند
کارفرمایان،‌ مدیران، و کارمندان اغلب باور دارند که آزار مشکلی نیست که در محل کارشان وجود داشته باشد. این باور مخصوصا وقتی ایجاد می‌شود که شکایتی اتفاق نیفتد. هرچند، نبود شکایت تضمینی بر نبود مشکل در محل کار نیست. کارمندان ممکن است از صحبت‌کردن دربارۀ موضوع بترسند. ممکن است [در نتیجۀ آزار] خودشان و کارشان بدون این‌که کارفرما،‌ مدیر، یا همکاران آگاه باشند به شکل‌های مختلفی تحت تأثیر قرار گرفته باشد. افرادی که مورد آزار قرار دارند، ممکن است بترسند اگر شکایت کنند گرفتار شرم، تلافی‌جویی، از دست دادن شغل، و یا از دست دادن پذیرش همکارانشان شوند. علاوه بر این‌ها، ممکن است بترسند کسی حرفشان را باور نکند، به‌خصوص وقتی تفاوت سطح قدرت اداری، سن، جنسیت، نژاد،‌ دین و چیزهای مشابه در کار است.
آزار هزینه‌بر است
آژار تأثیر منفی مستقیمی بر کارمندان و سودآوری یک شرکت دارد. کارمندانی که مورد آزار قرار دارند ممکن است دچار سردرد، معده‌درد، تنش‌های عصبی، افسردگی، بی‌خوابی، و بیماری‌های دیگری شوند که از کار دور نگهشان دارد یا سلامت و بهره‌وری‌شان را کاهش دهد. کارمندی که مورد آزار است ممکن است استعفا کند که برای او تاوانی مالی به دنبال دارد، و ضمناً به این معناست که کارمند دیگری باید مورد تعلیم قرار گیرد. اگر آزار مشکلی دنباله‌دار باشد می‌تواند بر روحیۀ جمعی تأثیر بگذارد و به کاهش بهره‌وری و میزان بالای جابجایی کارکنان بینجامد.
مطالعۀ موردی: هزینه‌های آزار
کارفرمایی به‌عنوان غرامت آزار و تبعیض در محیط کار به یک کارمند زن بیش از ۱۰۰۰۰ دلار پرداخت کرد. او به‌طور مداوم با اظهارنظرهایی جنسیت‌زده روبرو می‌شد، مثلاً «این یک کار مردانه است» و «زنان باید در خانه ظرف‌ها را بشویند» و دربارۀ عادت‌های دستشویی‌رفتنش مورد سؤال قرار می‌گرفت. در نتیجۀ اضطراب‌های متعاقب، او ناچار به درخواست مرخصی استعلاجی طولانی‌مدت شد. مرخصی استعلاجی او منجر شد به ارزیابی عمل‌کردی ضعیف، و او نهایتاً اخراج شد.
دیگر کارمندان زن هم مخاطب اظهارنظرهای جنسیت‌زده قرار گرفته بودند،‌ و گفتند که همکاران مرد و بالادستی‌هایشان گستاخ بودند یا همکاری‌های لازم را نداشتند. بعضی گفتند که همکاران مردشان دربارۀ بعضی اطلاعات کاری به آن‌ها دروغ گفته بودند.
آن شرکت هیچ سیاستی برای مواجهه با آزار نداشت و هیچ‌یک از کارکنانش برای مواجهه با آزار تعلیم ندیده بود. در نتیجۀ تحقیق و بررسی کمیسیون حقوق بشر کانادا و ثبت شکایت،‌ شرکت قبول کرد جریمۀ مالی پرداخت کند. علاوه بر این قبول کرد سیاستی برای مواجهه با آزار شکل دهد، روندی درونی برای جبران رفتارهای قبلی برقرار کند، کارکنان را برای تحقیق در مورد شکایات مورد تعلیم قرار دهد، موقعیت‌های شغلی با وظیفۀ حذف تبعیض ایجاد کند، و جلسات هم‌اندیشی با موضوع آگاهی دربارۀ آزار برای تمام کارکنانش برگزارکند.
آموزش آگاهی را افزایش می‌دهد و مشکلات را به حداقل می‌رساند
داشتن یک سیاست مواجهه با آزار در محیط کارتان و آموزش تمام مدیران و کارکنان دربارۀ آزار، قدمی ضروری برای حذف آزار است. آگاهی بیشتر به افراد کمک می‌کند تشخیص دهند کی رفتارشان ممکن است آزاردهنده باشد. در صورتی که کارکنان نگرانی‌هایی در ارتباط با آزار در محیط کار داشته باشند، وجود یک سند سیاست‌گذاری، راهی ارتباطی در اختیارشان قرار می‌دهد. یک سند سیاست‌گذاری با اعلام این‌که آزار پذیرفته نخواهد بود، می‌تواند روحیۀ جمعی را بهبود دهد، و کاهش بهره‌وری و سود را که در اثر مشکلات مربوط به اضطراب ایجاد شده به حداقل برساند.
بیشتر کارفرمایان می‌دانند که شاد بودن محیط برای بهره‌وری و کارآمدی محیط کار ضروری است. بسیاری از آن‌ها از طریق برنامه‌هایی که ورزش را تشویق می‌کند،‌ اجازه می‌دهد وقت صرف مسئولیت‌های خانوادگی کنند، و در مدیریت اضطراب به کارمندان کمک می‌کند، در پی صرف توجه بیشتری به سلامتی، امنیت و رضایت عمومی کارکنان هستند. خالی‌کردن محیط کار از آزار هم برای کارآمدی و بهره‌وری ضروری است.
کارفرمایان به لحاظ قانونی مسئول هستند
علاوه بر این‌ها، کارفرمایان می‌تواند به لحاظ قانونی برای آزار در محیط کارشان مسئول شناخته شوند. دادگاه‌ می‌تواند جریمه‌هایی بر کارفرما و مدیر اعمال کند، حتی اگر هیچ‌کدام آن‌ها خودشان عامل آزار نبوده باشند. بنابراین سازمانی که کاری برای پیشگیری از آزار نکند ممکن است با پیامدهای مالی و قانونی جدی مواجه شود.
برای پیشگیری از آزار و مواجهه با آن، و محدودکردن نیاز به چاره‌جویی‌های بعدی،‌ یک سازمان می‌تواند:
– به کارمندان و مدیران دربارۀ آزار آموزش دهد؛ و
– سیاست کارآمدی داشته باشد که ضرورت پرداختن فوری به هر موردی از آزار را به‌طور کامل و محرمانه در بر بگیرد.
مطالعۀ موردی: مسئولیت کارفرما
اولین زنی که به‌عنوان مسئول یک تیم نظافت در یکی از اداره‌های فدرال ارتقا پیدا کرد،‌ در موقعیت‌های گوناگونی مورد آزار جنسی سرپرست شغلی‌اش قرار گرفت. مکالماتی متعدد با ماهیتی جنسی، و مواجهاتی فیزیکی شامل تلاش برای دخول جنسی در این مورد وجود داشته است. بیشتر این وقایع در حالی روی داد که این زن در دورۀ خونریزی ماهیانه‌اش بوده است. او در دادگاه شهادت داد که ترسیده و مرعوب شده بود. مدام به سرپرست گفته بود که بس کند و گفته بود که پیشروی‌هایش ناخوشایند است. اما آن سرپرست از اقتدارش استفاده کرده و او را تهدید به عواقبی کرده بود تا او را متقاعد به قبول اعمال ناخوشایندش سازد.
آن اداره برای اعمال سرپرستش مسئول شناخته شد. تصمیم دادگاه عالی کانادا این بود که کارفرما مسئول است محیط کاری خالی از آزار فراهم کند. دادگاه اضافه کرد که «تنها کارفرما می‌تواند اثرات نامطلوب [تبعیض] را اصلاح کند؛ تنها کارفرما می‌تواند مهم‌ترین اصلاح را ایجاد کند: سالم کردن محیط کار.» بنابراین کارفرماها برای تمام اعمال کارمندانشان که به هر شکل به اشتغالشان مربوط است، مسئول هستند.
دادگاه همچنین خاطرنشان کرد که هرچند کارفرمایان -بدانند یا نه- در مورد آزار مسئول هستند، در صورتی که «به‌سرعت و به‌شکلی کارآمد به یک شکایت پاسخ دهند،‌ جبران کنند و از تکرارش جلوگیری کنند» جریمه‌های اعمال‌شده بر آن‌ها کمتر خواهد بود یا وجود نخواهد داشت.

بخش دوم: تدوین سیاست

سیاست‌های مواجهه با آزار بهره‌وری و سودآوری را بهبود می‌بخشد
تدوین و حفظ سیاست‌های مؤثر مواجهه با آزار هزینۀ چندانی ندارد. هزینۀ این سیاست‌ها بسیار کمتر از مرخصی استعلاجی، عملکرد ضعیف، جابجایی کارمندان، شکایات حقوق بشری، درخواست‌های برکناری، جبران خسارت کارگران، هزینه‌های حقوقی و جبران دستمزد عقب‌افتاده، و درد و رنج‌های ناشی از آن است. اکثر ما قبول داریم که تبلیغات دهان به دهان بهترین نوع تبلیغات است. تبلیغات منفی می‌تواند به سازمان آسیب وارد کند. کارفرمایانی که کارگرانشان خوشحال و مطمئن هستند نه‌تنها آن کارگران را برای مدت طولانی‌تری حفظ می‌کنند بلکه وقتی نیاز به استخدام نیروی کار جدید داشته باشند، کارگران بیشتر و بهتری را جذب خواهند کرد. این به معنای ارائۀ خدمات بهتر به مشتریان و کسب مزایای قطعی در بازار است.
۱-۲- الگوهای سیاست‌گذاری چگونه عمل می‌کنند؟
تغییردادن رفتارها و نگرش‌ها مؤثرترین راه جهت اطمینان از داشتن محیط کاری امن و بدون آزار برای همه است. داشتن سیاست شفاف و شناخته‌شدۀ مواجهه با آزار در محیط کارتان یکی از راه‌های ایجاد محیطی بدون آزار است. اگر کسی ادعای آزاردیدن کند، این سیاست به همۀ افراد درگیر اجازه می‌دهد تا از حقوق و مسئولیت‌های خود آگاه شوند. در این صورت، می‌توان سریع، اثرگذار و با کمترین اختلال و هزینۀ ممکن با آزار مواجه شد.
مهم است که کارفرمایان برای رسیدگی به شکایت‌ها در این زمینه، با سرعت عمل کنند. آزار به‌خودی‌خود از بین نمی‌رود بلکه با گذشت زمان، احتمالاً بدتر می‌شود و مواجهه با آن دشوارتر می‌گردد.
داشتن سیاست مواجهه با آزار به معنای آن نیست که دیگر هیچ شکایتی در این زمینه صورت نخواهد گرفت. با این حال، داشتن سیاست‌ها و روندهای مؤثر، همراه با آموزش مواجهه با آزار برای همۀ کارکنان، کمک می‌کند تا مطمئن شویم افرادی که مورد آزار قرار گرفته‌اند پا پیش می‌گذارند و مسئله با سرعت و به‌ شکلی مؤثر حل می‌شود. هرچه آزار سریع‌تر متوقف شود برای کارکنان بهتر خواهد بود. اقدام سریع به نفع کارفرمایان هم است. از نظر دادگاه‌ها، کارفرمایی که با اجرای طرحی جبران‌گر واکنش سریع و مؤثری به شکایت نشان می‌دهد و از تکرار آن جلوگیری می‌کند، نقش و مسئولیتش [در آزار] برابر با کارفرمایی نخواهد بود که چنین مراحلی را طی نمی‌کند.
مطالعۀ موردی: اهتمام لازم، محیط کاری مسموم
کارمند زنی شکایت کرد که سرپرستش با استفاده از مجسمه‌ای نیمه‌عریان، لطیفه‌هایی با ماهیت جنسی بیان می‌کند. او گفت که در این باره و همچنین دربارۀ پوسترهای زنان برهنه که در ایستگاه پستی محل کارش نصب شده، به مدیریت شکایت کرده است. آن سازمان به‌جای حذف موارد مذکور، او را به ایستگاه پستی دیگری منتقل کرده که آنجا هم پوسترهای برهنه وجود داشته است. دادگاه حکم داد که آزار جنسی «شامل هر نوع رفتار ناخواسته‌ای با ماهیت جنسی است که به‌طور مخربی بر فردی در محیط کار تأثیر بگذارد… وجود پوسترهایی که کارمندان از آن‌ها به‌عنوان بهانه‌ای برای اظهارنظر و لطیفه‌گویی جنسی دربارۀ اندازۀ سینه‌ها، شکل بدن و… دیگر کارمندان استفاده می‌کنند، قطعاً باعث خجالت‌زده کردن زنان و تضعیف جایگاه آن‌ها می‌شود».
آن مجسمه و پوسترها در مواجهۀ شاکی با همکاران مردش «بهانه‌ای برای اظهارنظرهای تحقیرآمیز دربارۀ او بود که در واقع قصد کم‌ارزش شمردنش را داشته‌اند و محیط کار را مسموم کرده‌اند».
این سازمان از وجود چنین آزاری راضی نبود اما هیچ کاری هم برای جلوگیری از آن نکرد. حتی «پس از اطلاع از این آزار، برای جلوگیری از تأثیرات مخرب آن هم اهتمام لازم را نداشت». آن سازمان مسئول شناخته شد و شاکی ۵۷۰۰ دلار خسارت دریافت کرد.
توجه: اقدام به نمایش پوسترهای صریح جنسی، در صورتی که باعث شود فردی احساس حقارت یا خجالت‌زدگی کند، آزارگرانه است. لازم نیست حتماً پوستر بهانه‌ای برای اظهارنظرها و لطیفه‌گویی‌های جنسی (همچون این مورد) باشد.
الگوهای سیاست‌گذاری صرفاً راهنما هستند
این الگوهای سیاست‌گذاری می‌توانند کمک کنند تا سیاست‌های مواجهه با آزار مخصوص به خودتان را تدوین کنید. آن‌ها را در موارد لازم متناسب با محیط کار و کارمندان خود تغییر دهید. اما توجه داشته باشید که واکنش‌های بنیادین و مشخصی نسبت به آزار وجود دارد که دادگاه‌ها آن‌ها را به‌عنوان «اهتمام لازم» معیار قرار می‌دهند. به عبارت دیگر، باید ثابت کنید برای جلوگیری از موقعیت‌های آزارگرانه، هر آن‌چه را در توان داشتید انجام داده‌اید.
– باید تمام ادعاهای مربوط به آزار را جدی بگیرید و سریعاً درباره‌شان تحقیق کنید.
– به‌محض اطلاع از موارد آزار، حتی اگر شاکی‌ای وجود نداشته باشد، باید به آن‌ها رسیدگی کنید.
– باید همۀ تلاش خود را برای کاهش اثرات آزار انجام دهید. برای نمونه، مرخصی‌های استعلاجی را که به دلیل آزار مورداستفاده قرار گرفته‌اند به قربانی بازگردانید و مطمئن شوید که آزارگر و شاید حتی خودِ سازمان از او عذرخواهی کرده‌اند.
– باید با نهادینه‌سازی آموزش‌های حقوق بشری برای آزارگر و شاید برای همۀ کارمندان، از بروز دوبارۀ آزار جلوگیری کنید و مطمئن شوید که همۀ کارکنان سیاست شما را درک کرده‌اند.
مهم است که در سیاست مواجهه با آزار خودتان به این گام‌ها متعهد باشید.
چه کسانی می‌توانند از این سیاست‌ها استفاده کنند؟
این الگوهای سیاست‌گذارانه می‌تواند برای همۀ کارفرمایان در بخش دولتی و خصوصی مفید باشد.
سیاست‌های هئیت خزانه‌داری کانادا
ادارات و مؤسسات دولتی که تحت‌پوشش سیاست‌های هیئت خزانه‌داری کانادا هستند، می‌توانند نگاهی هم به «سیاست جلوگیری از آزار و حل‌وفصل آن در محیط کار» بیاندازند. این سیاست بر حق هر کارمندی برای برخورد عادلانه در محیط کار و داشتن محیط کاری بدون آزار تأکید می‌کند. این سیاست نه‌تنها آزارهای مربوط به زمینه‌هایی را که در «قانون حقوق بشر کانادا» ذکر شده تحت‌پوشش دارد بلکه آزارهای کلی را نیز همچون «اظهارنظرها یا نامه‌های الکترونیکی توهین‌آمیز، تحقیرآمیز، تهدیدکننده یا رعب‌آور» پوشش می‌دهد. این سیاست، مدیران را مسئول پایان‌دادن به آزار می‌داند و الزامات بسیار خاصی برای نظارت و دریافت گزارش دارد. این سیاست خواستار تلاشی همه‌جانبه برای حل‌وفصل وضعیت است. اگر اقدامات اولیه موفق یا مناسب نبود، کارمند شاکی می‌تواند اقدام به ثبت شکایت رسمی کند. پیش از آغاز تحقیقات، باید «میانجی‌گری» به طرفین پیشنهاد شود. برای اطلاعات بیشتر در این باره، به خود سیاست رجوع کنید.
۲-۲- چگونه سیاست مواجهه با آزار تدوین کنیم؟
برای این‌که سیاست مواجهه با آزارمان کارآمد باشد، باید:
– از حمایت بی‌چون‌وچرای مدیر برخوردار باشد؛
– شفاف باشد؛
– منصفانه باشد؛
– برای همه، در تمام سطوح سازمان، شناخته‌شده باشد؛ و
– برای همه، در تمام سطوح سازمان، اعمال شود.
یک کارفرما با استفاده از این نکات به‌عنوان اصول بنیادین، می‌تواند به‌دنبال راه‌هایی واقعی برای دستیابی به هدف نهایی‌اش باشد که همان داشتن محیط کاری سالم و بدون آزار است. مهم نیست سازمان شما چه اندازه‌ای داشته باشد، اصول بنیادین یکسان هستند. اکثر آن‌چه در ادامه می‌آید، برای سازمان‌های بزرگ و کوچک کارآمد خواهد بود.
اما ممکن است سازمان‌های کوچک تمام منابع لازم را برای تدوین سیاستی تا این حد جزئی که اینجا پیشنهاد شده نداشته باشند. برای انطباق عناصر این سیاست با اهداف سازمان‌های کوچک‌تر، نگاهی به پیشنهادهای بخش پنجم بیاندازید.
۳-۲- سه گام برای رسیدن به محیط کاری سالم
اول، فضای حاکم بر سازمان باید طوری باشد که کارمندان مطمئن باشند آزار تحمل نمی‌شود و برای صحبت از موقعیت‌های آزارگرانه احساس راحتی کنند. دوم، همۀ اعضای سازمان باید بدانند عواقب آزار چیست و اگر از آزاری مطلع شدند، چه کنند. سوم، برای حفظ فضای احترام متقابل، آموزش مداوم ضروری است.
یک. ایجاد فضای حاکم
با تغییر فرهنگ محل کار
کارمندان موارد آزار را همیشه گزارش نمی‌کنند چراکه می‌ترسند جدی گرفته نشوند، هدف تلافی‌جویی قرار گیرند یا توسط همکاران و مدیر طرد شوند. کارفرمایان می‌توانند با صحبت‌کردن دربارۀ آزار، توزیع پوستر و جزوۀ آموزشی در این باره و درگیرکردن کارمندان در فرایند آماده‌سازی سیاست مواجهه با آزار، شروع به تغییر فرهنگ محیط کار کنند.
با تدوین سیاست
تدوین سیاستی که با شفافیت اعلام می‌کند مدیریت هیچ موقعیت آزارگرانه‌ای را تحمل نخواهد کرد و اطمینان از اجرای چنین سیاستی.
با صدور بیانیۀ سیاست‌گذارانه
نخستین بند از هر سیاست مواجهه با آزاری باید با صراحت و بی‌ابهام اعلام کند که کارفرما هیچ رفتار آزارگرانه‌ای را تحمل نخواهد کرد. ذکر قوانینی که آزار را منع می‌کنند نیز به کارمندان کمک خواهد کرد درک کنند که این مسئله‌ای جدی است.
با درگیرکردن کارمندان
گامی مهم در راستای ایجاد فضایی سالم، درگیرکردن کارمندان (در صورت امکان) در فرایند تدوین سیاست مواجهه با آزار است. این کار آورده‌های فراوانی دارد:
– راهی خوب برای ورود به بحث و آغاز آموزش افراد در این باره است که آزار چیست، چرا پذیرفتنی نیست و چه کاری در این زمینه می‌توانند انجام دهند.
– می‌تواند باعث شود وقتی افراد در موقعیت آزارگرانه‌ای قرار می‌گیرند یا شاهد چنین موقعیتی هستند، راحت‌تر و با ترس کمتری از آن صحبت کنند.
– پیغامی مقتدرانه و شفاف به همه می‌دهد که کارفرما از این سیاست حمایت می‌کند و آزار را تحمل نخواهد کرد.
– باعث می‌شود کارمندان علاقه‌ای شخصی به این سیاست پیدا کنند و برای درک آن و حمایت از آن تلاش بیشتری کنند.
– می‌تواند باعث شود کارمندان احساس کنند مشارکتشان ارزشمند دانسته شده و ممکن است این اتفاق رضایتشان از محیط کارشان را افزایش دهد.
نشان دهید منظورتان چیست
اطمینان حاصل کنید که این سیاست برای مدیران ارشد و همچنین سایر کارمندان اعمال می‌شود. وقتی موقعیت آزارگرانه‌ای رخ می‌دهد، سیاست را منصفانه و مطابق با قوانین اجرا کنید، بدون توجه به این‌که چه کسی درگیر موقعیت است.
دو. تنظیم چارچوب
با توضیح این‌که آزار چیست و ارائۀ نمونه‌هایی در این زمینه
گاهی کارمندان متوجه این امر نمی‌شوند که رفتاری خاص نامناسب است. ارائۀ نمونه‌هایی در این زمینه به همه کمک می‌کند بدانند چه چیزی اشکال دارد و چه چیزی ندارد. برخی کارمندان به‌محض این‌که متوجه شوند دیگران از رفتارشان آسیب دیده‌اند، رفتار خود را تغییر خواهند داد. این پیش‌زمینه را می‌توان در جلسات عمومی کارکنان یا به‌وسیلۀ یادداشت، پست الکترونیکی، اطلاعیه، فیلم، پوستر، بروشور، کلیپ یا دیگر ابزارهای ارتباطی ایجاد کرد.
با ارائۀ مسیری شفاف برای رسیدگی به شکایات
دستورالعمل‌های روشنی در اختیار کارمندان و مدیران بگذارید تا بدانند چه رفتارهایی پذیرفتنی است و برای حل مشکلاتی که رخ می‌دهد چه باید بکنند. بگذارید همه بدانند از آنان چه انتظاراتی می‌رود و عواقب رفتار آزارگرانه چه خواهد بود. حتی با ارائۀ آموزش‌های مواجهه با آزار، ممکن است اختلاف‌نظرها و سوءتفاهم‌هایی وجود داشته باشد یا افرادی باشند که سیاست را نادیده بگیرند. بنابراین سیاست باید گام‌های روشنی برای کارمندان مشخص کند تا در صورت مواجهه با آزار آن‌ها را دنبال کنند:
– با چه کسی صحبت کنند؛
– رویه‌های غیررسمی یا رسمی رسیدگی به شکایت؛
– مراحل دقیق طرح شکایت غیررسمی یا رسمی؛
– چگونه از آن‌ها محافظت می‌شود؛ و
– چه انتظاری از آنان می‌رود.
مدیران و افرادی که مسئول دریافت، میانجی‌گری یا تحقیق دربارۀ شکایات هستند نیز باید بدانند که چگونه عمل کنند، چه نوع تصمیماتی می‌توانند بگیرند و چگونه از کارمندان درگیر حمایت کنند. فرد یا افرادی که متهم به آزار شده‌اند نیز باید بدانند چه حقوقی دارند، مسئولیت‌هایشان چیست و ممکن است با چه نوع مجازات‌هایی روبه‌رو شوند. تمام افراد درگیر باید بدانند که آیا تحقیقاتی صورت می‌گیرد یا نه، چه کسی تصمیمات را می‌گیرد و آیا این تصمیمات قابل تجدیدنظر هستند یا نه. همچنین کارمندان باید بدانند که فوراً یا [بعدتر] در صورتی که روند شکایت داخلی‌شان کارآمد نبود، به چه نهادهایی می‌توانند مراجعه کنند: کمیسیون حقوق بشر کانادا، اتحادیۀ صنفی‌شان یا پلیس (در موارد تعرض جسمی یا جنسی).
با شفاف‌سازی نقش‌ها
افرادی که به‌عنوان مشاور، میانجی یا بررسی‌کنندۀ مواجهه با آزار تعیین می‌شوند باید تا حد امکان بدون سوگیری و تعصب باشند. باید به‌وضوح نقش خود را درک کنند و بتوانند بدون دخالت دیگران وظایفشان را انجام دهند. آنان نباید نقش دیگری بر عهده داشته باشند که احیاناً مغایر با منافع یکی از افراد درگیر در شکایت باشد. کارمندان باید از نقش بررسی‌کننده کاملاً آگاه باشند و بررسی‌کننده نباید خود را به‌عنوان مشاور کارمندان معرفی کند یا وانمود کند که اطلاعات جمع‌آوری‌شده توسط او محرمانه خواهد بود و در روند رسیدگی مورد استناد قرار نخواهد گرفت.
مطالعۀ موردی: تضاد منافع
در شکایتی مربوط به آزار نژادی که علیه یکی از کارفرمایان فدرال طرح شده بود، دادگاه دریافت که در مسیر رسیدگی به شکایت داخلی کارمند، تضاد منافع وجود داشته است. مشاور حقوق بشر آن سازمان که شکایت کارمند شاکی را شنیده بود، دربارۀ چگونگی ادامۀ کار نیز به او مشورت داده بود. در ادامه، این مشاور در طول تحقیقات مربوط به شکایت و در جلسۀ دادرسی دادگاه حقوق بشر، نمایندۀ آن کارمند نیز بود. «چندین شاهد که از طرف سازمان … شهادت داده‌اند، اعلام کرده‌اند که با مشاور حقوق بشر این سازمان دربارۀ این شکایت و در جهت آماده‌سازی برای دادرسی جلسات مشورتی داشته‌اند.» از نظر دادگاه، این موردی واضح و قطعی از «تضاد و پیش‌داوری» بود.
سه. حفظ دستاوردها
با آموزش‌دادن به کارمندان فعلی و آتی
برای آموزش کارمندان فعلی می‌توانید از کارگاه‌های آموزشی، جلسات عمومی، فیلم، بروشور، پوستر، پست الکترونیکی، یادداشت و دیگر ابزارها استفاده کنید. همچنین کارمندان جدید یا افرادی که مایل به استخدام در سازمانتان هستند، باید بدانند در محیط کار بدون آزار چه حقوق و مسئولیت‌هایی دارند. این آموزش‌ها نباید فقط یک‌بار ارائه شود. همه از برگزاری جلسات ارائۀ اطلاعات یا یادآوری دربارۀ این‌که این سیاست چیست و به چه معناست سود می‌برند.
با آموزش‌دادن به مدیران
مدیران به نوبۀ خود تا حد زیادی مسئول فرهنگ‌سازی در محیط کار هستند. اگر مدیران در تمام سطوح به همۀ کارمندان احترام بگذارند، نشان دهند که رفتار آزارگرانه را تحمل نمی‌کنند و حامی سیاست مواجهه با آزار هستند، رفتارهای مسئله‌ساز بسیار کمتر رخ خواهد داد. هرچه مدیران آگاهی بیشتری دربارۀ چگونگی شناسایی رفتار آزارگرانه و مواجهه با آن داشته باشند، مشکلات راحت‌تر حل‌وفصل می‌شوند و محیط کار آرام‌تر خواهد بود.
با آموزش‌دادن به مشاوران، میانجی‌ها و بررسی‌کنندگان مواجهه با آزار
هر سیاست مواجهه با آزاری باید کسی را به‌عنوان مسئول دریافت شکایات غیررسمی و رسمی و شخص دیگری را به‌عنوان بررسی‌کنندۀ شکایات رسمی تعیین نماید. این افراد می‌توانند کارمندانی باشند که آموزش‌های ویژه‌ای دیده‌اند یا متخصصانی باشند که به‌شکل قراردادی یا از سوی سازمانی دیگر تعیین شده‌اند. آن‌ها باید آموزش‌های لازم را دیده باشند تا مطمئن باشید که قادر به ایفای نقش‌های خود هستند. در نهایت، نحوۀ رسیدگی آن‌ها به هر شکایتی، در موفقیت یا شکست سیاست مؤثر خواهد بود.
با نظارت بر سیاست و بازبینی آن
به‌ویژه وقتی که سیاستی تازه تصویب شده است، ممکن است برای موفقیت واقعی نیاز به اصلاحاتی کوچک داشته باشد. بازبینی دوره‌ایِ سیاست بر اساس نظرات کارمندانی که به طرق مختلف درگیر شکایت‌های مربوط به آزار شده‌اند، به شما کمک خواهد کرد تا دریابید در چه زمینه‌هایی سیاست به‌خوبی عمل می‌کند و در چه زمینه‌هایی نابسنده است. برگزاری نظرسنجی، گروه‌های متمرکز، مباحثه در جلسات مدیریت و دریافت بازخوردها از اتحادیۀ کارکنان ابزارهایی کارآمد برای جمع‌آوری اطلاعات هستند. همچنین اطلاع از عملکردهای پربازده کارمندان و انجام مصاحبه‌های خروج با کارمندانی که به هر دلیلی در حال خروج از سازمان هستند می‌تواند به کسب اطلاعات مرتبط کمک کند. در گذر زمان، به سیاستی خواهید رسید که واقعاً پاسخگوی نیازهای محیط کارِ منحصربه‌فرد شماست.
۴-۲- آموزش‌دادن به کارمندان
آموزش‌دادن به کارمندان نقشی حیاتی در موفقیت سیاستتان دارد. برای نمونه، مشاوران بیرونی، مشاوران آموزش‌دیدۀ مواجهه با آزار یا کادر منابع انسانی که در زمینۀ حقوق بشر و مسائل آزار آموزش دیده‌اند، می‌توانند چنین آموزش‌هایی را ارائه دهند. بدون آموزش مواجهه با آزار، ممکن است کارمندان ندانند که آزار چیست یا اگر مورد آزار قرار گرفتند، چگونه واکنش نشان دهند. با آموزش این‌که چه رفتاری نامناسب است و با چنین رفتاری باید چگونه مواجه شد، می‌توان از بسیاری مشکلات پیشگیری کرد.
همۀ کارمندان و مدیران جدید باید در چنین جلسات آموزشی‌ای شرکت کنند. کارمندان جدید می‌توانند آموزش مواجهه با آزار را به‌عنوان بخشی از آموزش‌های شغلی‌شان دریافت کنند. دوره‌های همگانی و سالانۀ «یادآوری» به شما اطمینان خواهند داد که هیچکس این اطلاعات مهم را از دست نمی‌دهد یا فراموش نمی‌کند.
همچنین ضروری است که هر کارمندی نسخه‌ای از این سیاست را در اختیار داشته باشد و آن را درک کند. یک نظام ترویجی خوب همراه با جلسات آموزشی می‌تواند این هدف را محقق کند. برخی کارفرمایان از کارمندانشان می‌خواهند اظهارنامه‌ای را امضا کنند که نشان می‌دهد آنان سیاست مواجهه با آزار را خوانده و درک کرده‌اند. ممکن است بخواهید کارمندانتان در پایان جلسات آموزشی مواجهه با آزار چنین کاری را انجام دهند تا این واقعیت که سازمان شما مسئلۀ آزار را جدی گرفته، تقویت شود.
۵-۲- چه چیزهایی باید در سیاست وجود داشته باشد؟
در ادامه خلاصه‌ای از عناصر سیاست‌های موفق مواجهه با آزار می‌آید. برای جزئیات بیشتر، نگاهی به «بخش چهارم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های متوسط و بزرگ» و «بخش هفتم: فهرست بازبینی سیاست مواجهه با آزار در سازمان‌های کوچک» بیاندازید.
بیانیۀ سیاست‌گذارانه
کارمندانتان باید بدانند که آزار در محیط کارشان تحمل نخواهد شد و به‌محض این‌که از هرگونه موقعیت آزارگرانه مطلع شوید، اقداماتی فوری برای پایان‌دادن به آن انجام خواهید داد. ارائۀ بیانیه‌ای شفاف و صریح در این زمینه به آنان کمک می‌کند تا در صورت نیاز به شکایت دربارۀ آزار احتمالی، اعتمادبه‌نفس لازم را داشته باشند. چنین بیانیه‌ای در وهلۀ نخست با ارسال این پیام که آزار پذیرفتنی نیست، می‌تواند باعث کاهش رفتارهای این‌چینینی شود.
قانون
کارمندانتان باید بدانند که آزار چیست و خلاف قانون است.
حقوق و مسئولیت‌های کارمندان و مدیران
لازم است همۀ افرادی که در محیط کارتان حضور دارند بدانند چه انتظاری از آنان می‌رود. بخشی از سیاستتان باید بیانگر حق آنان برای دوری از آزار، مسئولیتشان در زمینۀ رفتار محترمانه با دیگران و همچنین مسئولیتشان (در صورت داشتن نقش مدیریتی) برای جلوگیری از آزار به‌محض اطلاع از آن باشد.
اقدام مستقیم
گاهی کارمندان فقط با صحبت‌کردن دربارۀ آزار یا نوشتن متنی خطاب به آزارگر می‌توانند چنین رفتاری را متوقف کنند. می‌توانید آنان را تشویق کنید تا چنین کاری را انجام دهند. به یاد داشته باشید که شاید همیشه برای شخصی که آزار دیده ممکن نباشد مستقیماً دربارۀ این رفتار با آزارگر صحبت کند. تفاوت‌ها در قدرت (سن، جنس، مذهب، نژاد و امثال آن) یا وضعیت (همچون موقعیت شغلی زیردست) ممکن است چنین کاری را ناممکن سازد. حتی اگر شخص دربارۀ آزار صحبت کند، ممکن است همیشه باعث توقف چنین رفتاری نشود. باید راه‌های دیگری هم برای مواجهه با چنین شرایطی داشته باشید.
روندهای غیررسمی
روندهای غیررسمی شامل تحقیق، گزارش یا تصمیم‌گیری رسمی نمی‌شود. کارمندی که به‌طور غیررسمی شکایت می‌کند از یک مشاور مواجهه با آزار، مدیر، مسئول منابع انسانی یا شخص دیگری که برای مداخله در چنین موقعیتی منصوب شده و آموزش دیده، کمک می‌گیرد. این شخص می‌تواند توصیه‌هایی دربارۀ چگونگی ادامۀ روند ارائه کند، به کارمند مورد آزار کمک کند تا نامه‌ای در این باره به آزارگر بنویسد یا مکالمه‌ای را با او ترتیب دهد، و یا شاید بتواند به شخص متهم به آزار اطلاع دهد که رفتار او موجب ناراحتی کسی شده و مناسب نیست.
میانجی‌گری
میانجی‌گری فرایندی داوطلبانه است که به موجب آن افراد درگیر در یک شکایت با شخص ثالث بی‌طرفی (میانجی) ملاقات می‌کنند که آموزش دیده است تا به آنان کمک کند به راه‌حلی موردتوافق طرفین برسند.
میانجی‌گری زمانی می‌تواند به‌خوبی عمل کند که افراد احساس کنند قدرت برابری دارند. وقتی یکی از طرفین احساس می‌کند در موضع ضعف قرار دارد یا آسیب‌پذیر است (شاید به دلیل تفاوت در سن، جنس، مذهب، نژاد، سطح اقتدار یا ویژگی‌های دیگر) چنین شیوه‌ای مناسب نیست. همچنین در مواردی که با آزار شدید روبه‌رو هستیم و احتمالاً لازم است اقدامات اصلاحی جدی همچون اخراج صورت بگیرد، چنین شیوه‌ای نامناسب است.
در صورتی که شرایط اجازه دهد، میانجی‌گری می‌تواند پیش از تحقیقات رسمی انجام شود. به درخواست یکی از طرفین و با موافقت طرف دیگر، شخص مسئول در سازمانتان می‌تواند یک میانجی‌ واجد شرایط را از داخل یا خارج سازمان تعیین کند که شاکی و متهم به آزار قبولش داشته باشند. بسیار مهم است که این شخص آموزش میانجی‌گری را دیده باشد. همچنین مهم است که میانجی‌گری را به کسی تحمیل نکنیم. هریک از طرفین این حق را دارد که پیشنهاد میانجی‌گری را رد کند. همچنین هریک از آن‌ها باید این حق را داشته باشند که در طول میانجی‌گری، به خواست خود، کسی را به‌عنوان همراه انتخاب کنند.
شکایات رسمی
روندهای غیررسمی و میانجی‌گری اقداماتی ضروری پیش از طرح شکایت نیستند. ممکن است این شیوه‌ها در همۀ موارد موفق نشوند یا مناسب نباشند. بنابراین کارمندانتان باید بدانند که چگونه می‌توانند شکایتی رسمی ثبت کنند. روند رسمی شامل طرح شکایت، تحقیق، گزارش یافته‌ها، تصمیم‌گیری، اقدامات جبرانی برای قربانی و اقدام اصلاحی برای آزارگر می‌شود. این فرایند باید قابل تجدیدنظرخواهی باشد. کارمندان باید از همۀ این مراحل آگاه باشند و بدانند هر مرحله چقدر زمان می‌برد و در پایان این فرایند چه انتظاراتی می‌توانند داشته باشند.
همچنین کارمندان پیش از این‌که درگیر شکایتی شوند، باید بدانند که عواقب آزار دقیقاً چیست. هرگونه جبران احتمالی، از عذرخواهی گرفته تا غرامت مالی و جبران فرصت شغلیِ ازدست‌رفته، باید در سیاست مشخص شده باشد. به همین ترتیب، اقدامات اصلاحی در قبال آزارگر، از توبیخ کتبی تا مرخصی بدون دستمزد و تنزل مقام و اخراج، همگی باید به‌شکلی شفاف در سیاست ذکر شده باشند. لطفاً برای اطلاع از نمونه‌های مشخص اقدامات جبرانی و اصلاحی نگاهی به سرفصل‌های «اقدامات جبرانی برای قربانی» و «اقدامات اصلاحی برای آزارگر» در الگوهای سیاست‌گذاری بیاندازید.
گزینه‌های دیگر
مشاوران مواجهه با آزار باید به کارمندان بگویند که چه نهادهای دیگری ممکن است در جریان شکایتشان بتوانند به آن‌ها کمک کنند. خودِ سیاست نیز باید چنین اطلاعاتی را ارائه دهد. برای نمونه، اتحادیه‌ها ممکن است روندهایی برای شکایت از آزار داشته باشند. کارمندی که از نتیجۀ شکایت خود دربارۀ آزار راضی نباشد، می‌تواند با کمیسیون حقوق بشر کانادا مشورت کند. اگر آزار شامل تعرض جسمی یا جنسی باشد (که از جرایم کیفری است) مراجعه به پلیس راه مناسبی است.
مشاوران مواجهه با آزار
مشاور یا هر کسی که برای ایفای چنین نقشی انتخاب شده است باید آموزش‌های کافی برای مواجهه با آزار را دیده باشد و از سیاست داخلی سازمان و دیگر گزینه‌های دسترس‌پذیر برای رسیدگی به شکایت آگاه باشد. آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که کارمندِ شاکی گزینه‌های در دسترس خود را فهمیده است و اگر بخواهد، می‌توانند برای نگارش نامه به آزارگر یا صحبت با او کمکش کنند. مشاور مواجهه با آزار همچنین می‌تواند به شخص تعیین‌شده در سازمانتان اطلاع دهد که کسی می‌خواهد میانجی‌گری را امتحان کند. اگر روش‌های دیگر مواجهه با موقعیت نامناسب یا ناموفق باشند، مشاور می‌تواند به آن کارمند کمک کند تا شکایت رسمی خود را ثبت نماید.
علاوه بر این، مشاور مواجهه با آزار باید در دسترس کسی که متهم به آزار شده هم باشد تا اطمینان یابد که آن شخص از سیاست سازمان، مجازات‌های احتمالی و گزینه‌های موجود (همچون میانجی‌گری) مطلع است و می‌داند که چگونه ممکن است اتحادیه یا کمیسیون حقوق بشر بتوانند در این زمینه کمک کنند. مشاورانی که به شاکی و متهم مشورت می‌دهند نباید یکسان باشند.
اسامی مشاوران، وظایف آن‌ها و محدودیت‌هایشان برای مداخله باید به‌روشنی در سیاست ذکر شده باشد. خوب است مشاورانی داشته باشید که بتوانند بخش‌های مختلف نیروی کارتان را نمایندگی کنند. صلاحیت‌های آنان باید از این قرار باشد:
– هوشمند و مورد احترام و اعتماد کارمندان باشند؛
– نیاز به حفظ محرمانگی در ادعاهای مربوط به آزار را درک کنند؛ و
– تمایل داشته باشند تا برای ارائۀ مشاوره به کارمندان آموزش ببینند.
داشتن تجربۀ قبلی در زمینۀ شکایت‌های مربوط به آزار یا کار در زمینۀ حقوق بشر مزیت محسوب می‌شود. اصول محافظتی خاص به شما کمک خواهد کرد تا با تضاد منافع مقابله کنید:
– مشاوران راهنما هستند، نه مدافع؛
– مشاوران میانجی‌گری یا تحقیق را انجام نمی‌دهند؛ و
– مشاوران پس از مشورت‌دادن به هریک از طرفین شکایت، نباید نمایندۀ سازمان در هرگونه رسیدگی رسمی یا شکایت حقوق بشری در آن پرونده باشند.
بررسی‌کنندگان
بررسی‌کنندگان همچون مشاوران و میانجی‌گران باید آموزش‌های مناسب را دیده باشند. اگر منابع لازم برای آموزش را داشته باشید و بتوانید به شخص منتخب این فرصت را بدهید که از سایر وظایف خود فاصله بگیرد، این افراد می‌توانند از داخل سازمان انتخاب شوند. همچنین می‌توانید مشاوری از خارج سازمان استخدام کنید که در این زمینه تخصص دارد. مهم است که پیش از استخدام مهارت، تجربه و اعتبار شخص برای چنین کار حساسی را بررسی کنید.
بررسی‌کننده باید با شاکی، متهم و همۀ شاهدین مصاحبه کند. سیاست شما باید به همۀ کارمندان یادآوری کند که همکاری در تحقیقات این‌چنینی بخشی از مسئولیتشان است. بررسی‌کننده باید گزارشی بنویسد و آن را به شخصی تحویل دهد که در سازمان شما مسئولیت مدیریت شکایت را بر عهده دارد. در این گزارش باید ذکر شود که با چه کسانی مصاحبه شده، چه سؤالاتی از آنان پرسیده شده، بررسی‌کننده به چه نتیجه‌ای رسیده و اقدامات جبرانی، مجازات‌ها یا دیگر اقدامات مناسب احتمالی برای این پروندۀ خاص چه هستند. پیش از نهایی‌شدن گزارش، هر دو طرف باید این فرصت را داشته باشند که دربارۀ گزارش تحقیقات اظهارنظر کنند.
ممکن است بخواهید که بررسی‌کننده در بازۀ زمانی مشخصی (مثلاً سه هفته) گزارش مکتوبی را ثبت نماید یا این‌که مهلت جدیدی تعیین کنید و دلایل این را که مدت زمان طولانی‌تری برای تحقیقات لازم است به اطلاع طرفین برسانید.
تصمیم‌گیری
پس از ارائۀ گزارش تحقیقات، باید تصمیمی رسمی اتخاذ شود. این تصمیم باید شامل خلاصه‌ای از یافته‌های بررسی‌کننده باشد و جزئیات اقدامات جبرانی یا اصلاحی تعیین‌شده و دیگر اقداماتی که انجام خواهد شد (در صورت وجود) در آن ذکر شود. مهم است به قربانیان آزار اطمینان داده شود که اقدامات انضباطی مناسب علیه آزارگرشان انجام شده است. این کار می‌تواند با ارائۀ اطلاعات دقیق به قربانی دربارۀ اقدامات انضباطیِ انجام‌شده صورت گیرد. رویکردی دیگر که برخی کارفرمایان ترجیح می‌دهند این است که نوع مجازات (توبیخ کتبی، جریمۀ نقدی، تعلیق و…) به اطلاع قربانی برسد اما جزئیات آن نه. برخی کارفرمایان نیز توضیحات ناشناسی دربارۀ پرونده‌های حقوق بشری و اقدامات اصلاحی صورت‌گرفته از سوی سازمان منتشر می‌کنند. این کار می‌تواند کمک کند تا به کارمندان تأکید شود که کارفرما مسئلۀ آزار را جدی می‌گیرد و رفتار نامناسب عواقبی دارد. اگر این کار انجام شود، مهم است که در این دست مطالعه‌های موردی هیچ‌گونه اطلاعاتی که منجر به شناسایی طرفین شود وجود نداشته باشد.
محدودیت‌های زمانی
کارمندان شما باید بدانند که تحقیقات چه زمانی آغاز خواهد شد، چقدر طول خواهد کشید و چه زمانی از نتایج آن مطلع می‌شوند. محدودیت‌های زمانیِ کوتاه‌تر بهترند. هرچه زودتر با آزار مقابله شود، خسارت کمتری وارد می‌شود و افراد زودتر می‌توانند آن تجربه را پشت سر بگذارند. برخی سیاست‌ها مشخص می‌کنند که تحقیقات باید در دورۀ زمانی مشخصی (از ده روز تا یک ماه) آغاز شوند. همچنین شاید خوب باشد که محدودیت‌های زمانی دو یا سه هفته‌ای برای تکمیل تحقیقات و یک هفته‌ای برای تصمیم‌گیری دربارۀ اقدامات جبرانی و اصلاحی تعیین شود.
تجدیدنظر
باید امکان تجدیدنظرخواهی را نیز پیش‌بینی کنید تا کارمندانی که از نتیجۀ شکایت رسمی ناراضی هستند، بتوانند دلایل خود را ارائه دهند و آن دلایل مورد بررسی قرار گیرند.
تلافی‌جویی
باید با صراحت اعلام کنید که تلافی‌جویی پذیرفتنی نیست و تخلف انضباطی جدی محسوب می‌شود. تخلفی که دست‌کم به‌اندازۀ آزار اولیه مجازات در پی خواهد داشت. اگر به افراد اجازه دهید که علیه کسی که شکایت کرده یا کسی که در تحقیقات مشارکت کرده تلافی‌جویی کنند، همۀ آورده‌های سیاست مواجهه با آزار از بین خواهد رفت. کارمندان احساس آسیب‌پذیری می‌کنند و می‌ترسند که آزار تکرار شود، شغل خود را از دست دهند یا با عواقب منفی دیگری مواجه شوند و در نتیجه، ممکن است دیگر دست به شکایت نزنند.
شکایت‌های اثبات‌نشده
در برخی شکایات، شواهد نشان می‌دهد که آزاری رخ نداده است یا شواهد کافی برای اثبات وقوع آزار وجود ندارد. شکایت اثبات‌نشده‌ای که با حسن نیت انجام شده نباید هیچ عواقب منفی‌ای برای شاکی داشته باشد. وقتی شکایت آزار اثبات نشود، همۀ سوابق مربوط به این شکایت باید از پروندۀ پرسنلی متهم پاک شوند.
شکایت‌های غیرصادقانه
شکایات غیرصادقانه شکایت‌هایی هستند که در آن‌ها شاکی می‌داند شکایتش نادرست است. این نوع از شکایت‌ها بسیار نادر هستند. اما همچنان ممکن است رخ دهند و سیاست شما می‌تواند شیوۀ مواجهه با چنین شکایاتی را تعیین کند. شکایت‌های غیرصادقانه باید با اقدامات جبرانی و مجازات‌هایی روبه‌رو شوند که معادل اقدامات جبرانی و مجازات‌ها در پرونده‌ای باشد که آزار در آن اثبات شده است.
برای مشاهدۀ نمونه‌هایی مشخص در این زمینه، نگاهی به سرفصل‌های «شکایت‌های غیرصادقانه»، «اقدامات جبرانی برای قربانی» و «اقدامات اصلاحی برای آزارگر» در الگوی سیاست‌گذاری برای سازمان‌های متوسط و بزرگ بیاندازید.
نظارت بر سیاست
باید به‌طور خلاصه شرح دهید که چه برنامه‌ای برای نظارت بر سیاستتان دارید تا از مؤثربودن آن اطمینان حاصل کنید. به کارمندان بگویید که چگونه می‌توانند بازخوردهای خود دربارۀ این سیاست را به اطلاع شما برسانند و هر چند وقت یک‌بار در آن بازبینی خواهید کرد. وقتی به‌تازگی سیاست خود را تدوین کرده‌اید، شاید خوب باشد که دو بار در سال آن را مورد بازبینی قرار دهید. در هر صورت، احتمالاً فکر خوبی است که به‌شکل سالانه سیاست خود را بازبینی کنید تا هرگونه تغییر در ساختار سازمان یا دیگر تغییراتی را که می‌توانند تأثیری بر این سیاست بگذارند در نظر بگیرید.
به‌عنوان بخشی از فرایند بازبینی سیاست، باید اطمینان حاصل کنید که:
– کارمندان سیاست را درک کرده‌اند، به آن اعتماد دارند و از آن استفاده می‌کنند؛
– شکایت‌ها به‌شکلی سریع، دقیق و مؤثر مورد رسیدگی قرار گرفته‌اند؛
– هیچ‌گونه تلافی‌جویی علیه افرادی که شکایت کرده‌اند یا در روند تحقیقات دربارۀ یک شکایت همکاری کرده‌اند، صورت نگرفته است.
برنامۀ اقدام
تهیۀ برنامۀ اقدام روشی مؤثر برای اطمینان از انجام به‌موقع اقدامات واقعی است. این برنامه باید شامل عناصر زیر باشد:
– تدوین سیاست مواجهه با آزار و روندهای آن؛
– فرایند گزینش مشاوران، میانجی‌گران و بررسی‌کنندگان آزار. اگر هریک از این نقش‌ها یا همۀ آن‌ها را کارمندان خودتان به عهده بگیرند، باید به برنامه‌ای آموزشی نیز فکر کنید؛
– آماده‌سازی محتوای آموزشی مواجهه با آزار و برنامۀ زمانی برای ارائۀ آموزش‌های لازم به همۀ کارمندان. این برنامه باید شامل اطلاعات مربوط به دوره‌های یادآوری و آموزش کارمندان جدید باشد؛
– چگونگی نشان‌دادن تعهد مدیریت به ایجاد محیط کاری بدون آزار؛ و
– اتخاذ روشی برای نظارت بر مؤثربودن سیاست مواجهه با آزار، روندها و برنامه‌های آموزشی (هم برای کارمندان و هم برای مشاوران، میانجی‌گران و بررسی‌کنندگان).
در برنامۀ اقدام باید واحد یا فرد مسئول پیگیری هریک از عناصر و تاریخ انجام هریک از وظایف مشخص شود.

پایان قسمت اول

بارگذاری نوشته های مرتبط بیشتر
بارگذاری بیشتر در دیدگاه